大众网 潍坊报道

　　2021年12月，教育部等九部门印发《“十四五”县域普通高中发展提升行动计划》，县域普通高中（以下简称“县中”）迎来新的发展机遇。在过去很长一段时期，县中片面追求升学率，过于关注与课堂改革相关的要素，而忽视了内部治理体系和组织能力建设与提升，科层组织的形式和原则在学校组织中过度使用，严重制约了学校的高质量发展。

　　山东省潍坊市自2004年全面启动推进中小学校去行政化、实行校长职级制的改革，不断激活学校办学活力，区域教育生态持续向好。作为县中的昌邑市第一中学（以下简称“昌邑一中”），紧随改革步伐，2011年至今，从明确多元共治的思路开始，通过坚持六条自主办学路径、七项治校育人能力探索、六个“作业组”建设等，不断提升学校治理水平，为县中组织能力提升提供了可借鉴样本和路径参考。

　　一、坚持六条自主办学路径，形成多元共治理念

　　2011年，潍坊市出台《关于深化和完善中小学校长职级制改革的实施意见》，校长职级制推进进入第二轮次。此时，学校依法自主办学的外部大环境已基本形成，但校内组织能力被弱化甚至被忽视的现象依然没有引起足够的重视，长期自上而下的政策执行角色使得学校形成了“只要按照上级要求按时按点完成任务即可”的管理惯性，传统的科层制管理体制导致县中内部缺乏活力。为更好地促进学生、教师和学校发展，2011—2014年，昌邑一中确立多元共治的思路，解决办学理念问题，形成了六条依法自主办学路径。

　　1. 凝练办学思想

　　办学思想来自办学实践的经验积累与反思。我们用三年时间对学校文化进行梳理、提炼与整合，构建了指向立德树人的学校文化体系，确立了“允德允能、各美其美”的办学理念，“立德树人、以文化人”的办学宗旨，“德能为先、奥林匹克、锲而不舍”的一中精神，引领学校实现依法自主办学。

　　2. 优化治理结构

　　在长期的实践中，学校探索构建了“四会一章程一核心”治理体系，稳固了依法自主办学的根基。其中，“四会”指学校理事会、教职工代表大会、校务委员会、家长委员会，“一章程”指学校办学章程，“一核心”指学校党组织的政治核心作用。学校进一步优化治理结构，把现代学校治理体系建设融入立德树人全过程、教育改革全过程及办好人民满意教育全过程，依靠多元共治，搞改革、促创新，激发学校发展动能。

　　3. 推进行动研究

　　学校积极参与“新学校行动”，不断探索实践“条块结合、以块为主，线面并行、以面为重”的管理模式，基本形成“后勤围着前勤转，科室围着年级转，领导围着教师转，教师围着学生转，全校围着育人转”——“五个好好转”的良好环境，提高了现代学校治理能力和水平。2012年2月，学校成立潍水研修学院，以“把我们的行动拿出来研究，把研究的成果付诸行动”为研修行动纲领，立足解决教育教学中实际发生的真实问题，形成基于学校实际的校本研修模式。

　　4. 唤醒课程意识

　　课程建设是提升学校组织能力的重要抓手。学校不断完善学校课程体系，建设了学科课程图谱、艺体课程图谱、教师专业发展课程图谱、学生社团课程图谱、家长资源课程图谱，形成了信息学特色课程、高端设计与美术课程、中国大学先修课程、自然科学创新课程、国际课程和博雅人文综合课程六大品牌课程，以课程建设唤醒校长、教师课程意识，牵动学校各领域整体变革。

　　5. 维护教师职业尊严

　　如何让教师主动参与组织能力提升的变革？昌邑一中的实践经验是，让教师找到职业发展的尊严和动力。学校实施教师分类分层梯级发展模式，通过潍水研修学院、“未来之星”青年教师学校两大教师专业发展平台，引领教师向智能型、情感型、精神型三个阶段渐次发展，以读书、游学、实践、反思四条途径有效促进教师专业能力提升。

　　6. 守护学生生命生长

　　提升学校组织能力的目的在于让学生更好地生长。学校通过多样化的社团课程为每个学生搭建高质量发展平台，创设更多适合学生生命生长的“跑道”。学生在“自己教育自己”的管理模式中，责任意识明显增强，一步步成长为“灵魂高贵、思维有力、生命旺盛、情感丰富”的人。

　　二、提升七项治校育人能力，探索学校精细化治理模式

　　经过三年的努力，学校全体教职员工基本形成了立德树人的价值观，达成了“共治”理念。要将立德树人落到实处，必须进一步提升学校治理能力，使学校内部管理更加精细。为此，2015—2019年，学校从七个方面发力，完善校内组织体系，激发自组织活力，探索学校精细化治理模式，进一步提升治校育人能力。

　　1. 全面从严治党：以党建思维促组织能力提升

　　学校坚持党组织领导的校长负责制，不断强化党组织的政治功能和组织功能，以高质量党建统领和保障学校高质量发展。学校党委不断改革完善组织结构，强化全局引领和顶层设计，充分发挥党员（青年）先锋岗模范带头作用，以点带面促进组织能力提升。学校全面履行全面从严治党任务，逐步形成了“3325”基本工作要求（见图1），树立从党建角度想问题、做决策、办事情的意识，将党建思维、党组织职责深度融入教育教学，深入推进思想教育、学校管理、校园文化、课堂教学、师德师风等重点任务，用党建力量引领学校组织能力提升。

　　图 1：山东省昌邑一中管理团队“3325”基本工作要求

　　2. 治理体系：结构模式变，结果才能变

　　组织结构变革是学校组织能力提升的前提。2015年，学校积极推进去行政化、去中心化的扁平化管理，划小组织单位，实现从科层组织到“自组织”的转变，进行校内二次分权，将权力分配到最适合的节点上。我们在实践中把组织结构重构的结果沉淀下来，凝练为制度，以巩固结构变革的成果。学校按照新建、修改、废止等方式，编印47辑《校本管理在路上》和23册《制度汇编》，建立起良好的制度运行机制，用制度化、网格化促进学校组织能力的精细化变革。

　　3. 团队建设：独行疾，众行远

　　建设一支优秀的教师团队是学校组织行稳致远的根基。学校构建教师专业成长共同体，组织基于学校实际的教师专业成长分享会、学科组长研修会、班主任经验交流会，逐步提升教师专业品质，让教师找到专业成长的尊严与力量。学校注重教师团队的整体性评价激励，建立以教研组长为核心的“学术引领与发展团队”，以功勋教师、首席教师为核心的“教学团队”和以班主任为核心的“班级管理团队”，实施三类梯级管理机制，完善以绩效考核为核心的动态评价考核制度，并建立与之配套的“过程性绩效”“终结性绩效”和“创新性绩效”考核方案，实现优教优酬、多劳多得。

　　4. 课程领导：以课程建设推进育人方式变革

　　学校各个组织始终围绕课程建设运行。学校聚焦学生核心素养，用课程校本化建设推进新高考育人模式变革。在全面落实国家课程的基础上，积极探索校本课程的开发与实施，为学生提供可选择的、适合的课程体系。学校推进生活化、综合化、学术化、优秀传统文化为导向的课程改革，开展相关学科课程研究，转变教与学方式。

　　5. 盘活资源：凝聚力量促提升

　　学校树立开放的教育观、办学观，整合、盘活各类教育资源，提高育人质量。信息技术的快速发展和普及让学校进入发展的“快车道”成为可能。学校抓住山东省新型数字化校园建设的契机，大力推进智慧校园建设，为教师专业发展提供技术支撑。采用线上线下融合教学，整合资源、平台、数据，形成学校信息化教学的良好生态。

　　6. 改革创新：以评价改革促进组织自我革新

　　学校实行教师互评、学生评价、管理团队评价、督导评价等多种方式相结合的教育教学质量综合评价，并坚持师德评价前置审核，年度师德考核达不到优秀等级的，不得参加市级以上评先树优、评聘高级职称、认定功勋教师层级。学校坚持改革创新，打破旧有的与新高考改革不匹配的评价制度，积极探索增值评价体系建设，大力推进学校发展性评价，建立科学的、符合时代要求的教育评价制度和机制。

　　7. 自我发展：积极建设学习型组织

　　学校组织是否发生实质性改变，重点要看教师的价值追求、学生的人生期望值是否发生了改变，而这些改变需要通过不断学习、反思来实现。学校积极推进学习型组织建设，提升教师自我发展效能，并重点关注教师思维模式的转变，包括将教学常规与新高考研究相结合，提升教师的思想理论水平；将教师专业发展与学生成长相融合，提升教师教育教学的情感参与；将教学与培训相结合，提高教师的教学能力和专业水平；鼓励教师开展探究式的教与学研究，提高教学创造性。

　　三、构建六个“作业组”，实现学校善治目标

　　2020年至今，学校在七项治校育人能力基础上，将组织重心进一步下移至全员育人层面，构建服务师生生命成长的六个“作业组”，使学生、班主任、教研组长、家长、管理团队、教辅人员同心同向而行，实现学校善治目标。

　　1. 构建以学生为中心、以全面发展为指引的自我教育“作业组”

　　学校积极推动育人方式转变，注重培养学生的自我领导力，搭建学生自我管理、自我教育、自我服务、自主成长的平台。例如：扎实开展国旗下讲话、成人礼、生涯与规划等活动，让每名学子都有出彩的机会。学校为学生搭建参与群体活动、提升综合素质的多元平台，通过开发综合实践类课程，如寒暑假主题训练营，让学生在实践活动中获得真实体验，在班级事务参与中提升合作能力，在团体活动中寻找归属感、收获真学识，在多元实践中发生改变、收获成长。

　　2. 构建以班级为圆心、以班主任为纽带的全员育人“作业组”

　　班级组织是重要的育人平台，班主任是班级工作的组织者、建设优秀班集体的指导者、学生全面健康成长的引领者。在昌邑一中，在班主任主导下，每名任课教师都是学生的成长导师，发掘学生的特点、优点，对学生思想上进行引导、学业上进行辅导、心理上进行疏导、生活上进行指导。学校采取全员育人导师制，形成了“教师人人成为导师、学生个个受到关爱”的良好生态。

　　3. 构建以课程为突破口、以教研组长为骨干的学情教情“作业组”

　　学校通过开展品牌课程打造行动、特色课程建设行动，提高教学管理团队的课程领导力、教研组长的课程引领力和教师的课程实施力，按照人岗相适的原则，让每个人在课程实施中都发挥不可替代的作用。学校依托潍水研修学院先后组织了99次潍水研修专题会议，落实新课程、精研新教材、聚焦新高考，培育学生发展核心素养。

　　4. 构建以学部为堡垒、以管理团队为先锋的精细管理“作业组”

　　从年级组管理走向年级组治理，学校基层组织运行呈现共建共治共享新样态。学校各党支部组成人员和学部的管理团队是“一套人马”，从组织架构上避免了各自为政问题的出现。各学部建立了由多主体组成的年级治理组织，通过6名管理团队成员、6名首席班主任和团总支书记、9名学科教研组长组建起21人的教学区（学部）精细化育人管理团队，淡化行政色彩，优化管理生态。

　　5. 构建以家委会为支点、以家长为同盟军的家校共育“作业组”

　　学校一直倡导“把家委会建在班上”的家委会模式，打造家校社教育共同体，使家长成为支持、参与和监督学校管理的重要力量。学校倡导“双班主任”制度，班主任既是本班学生成长的导师，也是本班家长家庭教育的导师，通过家长大课堂、家长开放日、家长会、家访等活动，让家长成为班主任的“铁杆同盟军”。

　　6. 构建以服务为重心、以教辅岗位为节点的综合保障“作业组”

　　通过组织框架节点化，学校以岗位“节点”驱动服务师生生命成长相关项目管理的进程，转变校长和教辅岗位人员角色，研究教师专业发展需求、学生成长需求，为组织内每个成员做好服务。将6个职能部门整合为4个服务中心，即将教务处、教科处、教育处、总务处、办公室、餐饮中心，调整为教师发展服务中心、学生发展服务中心、课程发展服务中心、综合协调服务中心，实现由管理向服务转变。

　　县中组织能力提升要为了学校、基于学校、在学校中，找到适合自身的发展路径。2011年以来，学校管理经过不断迭代升级，激活了校内每个组织的发展动力，以共治达善治，向着“有人性、有温度、有故事、有美感”四有新样态学校的发展愿景不断前行。（通讯员 张景和）