大众网·海报新闻记者 孙晓娜 戴明娟 张文星 潍坊报道

　　今年以来，安丘农商银行党委不断加强制度建设、强化队伍管理，加速转变“会计主管”内控管理员单一角色，培植“运营主管”全面管理和业务营销理念，将运营主管作为发展党员后备重点培养，着力打造一支本领强、懂经营、会管理、重营销的复合型运营主管队伍，进一步激发各项业务高质量发展的内生动力。

　　思想由“自身埋头苦干”向“主动引领发展”转变，打造一支有思想、重发展的“头雁型”队伍。一是执行“一三五”驻行制度，实现“常态化”学习。运营主管作为授课人，每周周一、周三、周五，带领支行全体内勤员工学习会计规章制度和业务操作规范，引导员工建立职业生涯规划，带头考取中高级职称，真正成为培养业务骨干、强化梯队建设的“内训师”和“领头羊”。二是建立自由交流机制，培养“主人翁”意识。定期召开“合规管理及厅堂运营”自由交流座谈会，鼓励运营主管积极献言献策，踊跃分享会计内控管理、厅堂营销、费用管理、员工管理等方面的优秀经验和先进做法，主动提出工作中发现的问题并现场讨论解决思路及方法，对合理化意见建议充分采纳，让运营主管成为全行发展的“诊病师”和“引路人”。

　　角色由“会计内控管理”向“网点综合运营”切换，打造一支懂经营、重效益的“管理型”运营主管队伍。一是定期开展专题培训，培养“价值思维”和“效益导向”。加强账务记载、财务核算、成本管理等会计专业知识的培训，引导运营主管主动参与到网点经营管理、考核测算、成本利润分析等工作中，综合考量网点收入、支出情况，管好网点费用账和经营账，为全行稳健经营提供合理建议。二是建立定期汇报制度，强化“支行行长助理”职能。要求运营主管每周将网点内控、风险管理、厅堂营销、费用管理等情况向支行行长书面汇报并报行总部留档，为业务发展提供决策依据和意见建议，协助制定业务拓展计划、做好组织实施，确保各阶段经营目标高质量完成，让运营主管真正成为支行行长的参谋助手。

　　职能由“坐班审查督办”向“走堂营销服务”扩展，打造一支会营销、重业绩的“攻坚型”队伍。一是明确职能分工。将运营主管工作区域扩大为“柜台内外”，在保留内控管理职责的基础上，明确运营主管厅堂营销“第一责任人”责任，参与客户分流、业务办理、需求挖掘全流程，带动厅堂由“被动服务”变为“主动营销”，巩固深化厅堂获客、留客、活客效果。二是发挥考核导向。将柜面可替代业务下降率、单位结算卡推广、电子银行拓展、网点厅堂营销业绩等指标纳入运营主管考核，实行运营主管末位淘汰制，以高压手段激发运营主管主动营销潜能。截至11月末，新增内勤人员营销贷款户数980余户，新增内勤人员营销存款8.36亿元，新增聚合支付有效商户4290户，有效银行卡户数较年初增加3.48万户。