大众网2月18日讯 近几年来，从O2O、新零售再到社区团购，「最后一公里」一直是互联网创业公司关注的核心，包括阿里、京东、美团、苏宁等产业巨头，也都在这块强化战略部署。当「货找人」成为共识，「货到家」成为常态，也为「家门后」的生意拉开了序幕。

　　定位服务型物流的泰笛科技，从洗衣这个细分门类切入市场，并在两年半做到洗涤行业最大规模。如今，它在洗涤O2O的市场份额已超过90%。而此后扩展的订阅制鲜花业务，也在两年内迅速占据了60%市场份额，并获得多轮上亿元的融资。

　　在看似复杂、非标的本地消费服务市场，泰笛为何能在细分领域中快速占领市场?打开家门后，不同业务的生意逻辑有是什么?家门后的市场中能否长出美团这样的公司?

　　近日，野草新消费专访了泰笛创始人姚宗场，他认为，「家门后」是个万亿级市场，「入户」的核心则是用户的分级服务。

　　「从速运的发展阶段来看，快递是1.0，同城是2.0，现在进入3.0时代，核心是服务。入户是和前两个阶段的本质区别，是3.0的第一步，也是打开家门后市场的关键。」姚宗场说。借由泰笛本次的系统思考，我们或许可以看到自己所在领域更多的可能性。

　　我第一次创业是在广告行业，毛利高，但天花板太低，很难做出来一家伟大的公司。但在服务银行和金融公司的过程中，我发现了一个天花板更高的行业——信贷。

　　但后来还是没做下去，因为如果在这个行业合法合规地做生意，最多只能收2%的佣金，毛利太低了。做广告赚的钱，基本都在做互金的时候赔进去了。

　　所以后来我创业的核心逻辑就是选天花板高，毛利高的行业。只有满足这两个特征，生意才能更长远。

　　消费行业是符合这两个特征的，但吃喝玩乐，衣食住行，很多事情大家都已经做过了。只有「衣」这个领域里的洗衣行业，很少有人碰，但经过数据验证和市场调查，我们发现「洗衣」其实是一个真实需求。

　　当时我花了6个月的时间，跑了十多个城市去做调查，你必须要在一线接触用户，才能知道用户的想法，捕捉用户的行为，只有洞察到用户的心态和行为，你才能供给他最满意的东西，形成闭环。

　　1、洗涤是基础，服务是核心

　　我们的第一个网点在上海天山，当时我刚毕业的弟弟过来帮忙，我们俩亲自上门去收取，做产品的早期磨合调整。坚持了六个月，观察用户到底是喜欢上门服务，还是快递或者代售点。

　　首先是复购。我亲自上门的复购率最高，我弟弟一般，快递和代售点服务最差。因为我和弟弟肯定是尽心尽力去服务，但他可能因为没有经过培训，快递和代售点的服务则是最不可控的。

　　经过6个月的试验，我发现「洗衣」本质是一个服务生意，而不是配送的生意，服务能力是核心。把用户服务好了，单量才会起来。

　　我自己上门服务的时候，会给客户做分类。分完类我才知道，哪些客户要重点维护，哪些客户可以次之。

　　用户画像决定服务方式，我要把有限的精力花到最有价值的用户身上。

　　另一方面，不同用户的需求层次也不一样，比如那些一年只洗两次的用户，你花的时间长了，他反而觉得你啰嗦。我们必须从用户的角度思考，才能知道什么样的服务方式最恰到好处。

　　如果完全按照统一的标准去服务：第一，成本很高;第二，很多人根本不需要这样的服务。我的这套打法也是我们后来整个用户价值梯队的雏形，靠着这套体系，我们才能精准地服务好每一位用户，用户粘性增强了，消费频次和客单价也就慢慢上来了。

　　这套体系执行下来，也导致了我的效率和营收要高于我弟弟，高于快递和代售点。比如中低端社区如果不需要提供多余的服务，那我就不做任何推广。如果有些高端社区的用户比较有价值，那我就从上到下发一遍传单。

　　我弟弟则是每个地方都发传单，费用高命中率低。一栋楼我一晚上能服务好几个客户，他的标准化服务反而导致单量分散，降低了服务效率。

　　所以服务这个事情，本质上需要精细化的运维。大家都在讲服务标准化，但我们要强调服务人性化，基于用户的精准画像，最大限度地提供用户最需要的服务。

　　这套服务运维体系的建立，我觉得是这个行业的核心壁垒。

　　2、整合过剩产能：分散化的效率最高

　　早期有一些玩家自建了洗涤工厂，但我们认为洗涤只是基础，服务才是核心。因为洗衣这个生意并不是能够工厂化运作的，「三分洗七分烫」，熨烫还是要靠师傅。

　　所以这个生意没办法做大面积的共享化，分散化的效率才是最高的。

　　今天的洗衣行业产能是严重过剩的。过去的洗衣行业是加盟式，每家店铺都购买了洗衣设备，一般店铺中设备的利用率只有20%，80%是闲置的。

　　这给了我们整合这些产能的机会，我们跟这些加盟商一起合作，前端的店其实慢慢都可以不用开了，并且赚的更多。自建工厂去跟他们竞争其实并不合适，地理位置也会受限。比如我在通州建厂是不可能服务整个北京的，因为没法满足时效性。

　　所以通过输出标准，整合行业产能，才是最有效和最有价值的。

　　3、定位服务型物流：「入户」是质的跨越

　　我们给自己的定位是服务型物流，和物流关系，但核心是服务。

　　从速运的发展来看，四通一达、顺丰是1.0的速运，他们解决了两地之间货与货的问题，不需要与人沟通。

　　美团和饿了么，以及现在跑同城的公司，是2.0的速运，配送员收到指令，到特定的地点把特定的东西给到你，也不需要与人沟通。

　　3.0的核心是服务。用户先有一个需求，然后我们上门了解，再根据具体需求进行运作，最后上门给到用户。

　　小哥的收益也发生了很大变化。顺丰早期是按票制结算，美团的标准是每小时的单数，而我们是提成制。

　　每个小哥都是一个单独的主体，他们服务用户会更加尽心尽力，形成良性循环。

　　我们还会给小哥一定的权限。用户不满意的时候，小哥可以立马给发一张5元或者10元的折扣券，住用户心理，及时反馈，这一点很重要。如果还要打电话投诉，那下次我就不选你了。

　　所以服务不单单是送和达，还包含着细节性的东西，要让用户觉得很爽。今天所有速运类的物流都进不了家门，我们能够入户是质的跨越。

　　入户是未来的大趋势，家门后面的生意是万亿级的市场。但他们也没办法改变，顺丰今天做不了美团的事情，美团今天也做不了我们的事情，因为商业逻辑不一样，每个公司的价值使命也不一样。

　　今天我们在整个洗涤市场的占有率达到90%，我觉得有几个核心因素：

　　1、细致化的服务。这套服务体系很显著地在提高用户的消费频次，很多一年洗三次到四次的用户，慢慢变成一个月洗一次，一周洗一次。

　　2、精准锚定用户需求。比如上海的冬天阴冷潮湿，衣服在家洗完，一周都干不了，这是用户最痛的地方。如果我们能在两三天内洗好熨烫好，价格还不那么贵，那用户很大概率会选择我们。

　　3、新时代用户人群的增量爆发。过去用洗涤服务的一般都是比较贵重的服饰，但我们发现一些95后00后的用户，不管什么衣服都扔进来让我们洗，这部分带来的增量也很大。

　　两年半做到行业规模最大，看起来增长很快，但其实我们增长很大的一个特点就是平稳。

　　第一个网点赚钱盈利了，我再开第二个第三个，又盈利了，我再继续增加。城市也一样，比如上海的市场已经能赚钱了，才开始进入其他的城市。

　　未来我们会直营进入30个核心城市，严格把控质量及服务标准，再通过这些核心城市辐射到周边市场。这30个城市作为管理者，负责周边三四线市场的管理和运营，这是我们扩展的逻辑。

　　所以我们的增长是台阶式的，先有一个较快的增长幅度，再慢慢的变为相对平缓的调整期，下一个阶段后再开始增长。

　　因为在用户量越来越多的同时，用户体验也会受影响。如果用户不能享受到对应的品质保证，那就非常糟糕了，所以我们总会阶段性的调整，再开始增长。虽然没有爆发式增长那么好看，但每个台阶，都是稳健地踏上去的。

　　每个调整的过程，都是企业完成积累和迭代的关键：

　　第一，技术的积累。技术是非常重要的工具，比如对用户的分级管理不可能完全靠培训来实现，而技术就能起到很好的指导作用，但需要长时间的积累。所以在技术层面，我们每个月迭代一次，到现在仍在继续。

　　第二，服务体系架构的积累。服务体系不是拿钱就能建好的，也是一个积累的过程。我们每周都会根据用户反馈进行内部培训，更新升级服务体系架构，用户反馈是我们服务体系迭代的核心驱动力。

　　第三，转变市场对服务的理解和认识。我们的服务和传统服务有着本质上的不同，因此教育市场也变得十分重要。

　　第四，对社区的深度理解。我们和中国顶尖的地产商有着强伙伴关系，常常一起探讨模式和服务创新，多年扎根社区，使得我们对中国社区有着极其深刻的理解。

　　今天大家都进入社区来做生意，这个趋势背后其实是整个社区单元的购买能力提升了。这种情况下，谁能干的更深，谁就能创造最大的价值。

　　在这几点上的不断迭代更新，是我们建立核心壁垒的关键。

　　1、品类战略：高频业务与低频业务的「飞轮效应」

　　我们的用户80%是中产及以上女性。她们特征是：你只要把我伺候好了，什么服务都愿意接受。今天是女性在主导家庭消费，鲜花受中产女性欢迎，也是家庭场景的实质需求。以此为切入口，我们拓展了鲜花业务，2017年还推出了绿植租赁。

　　这两个业务的基本逻辑是一样的，用的都是洗衣的流量，不需要任何获客成本和推广费用，并且鲜花的首批转化率就超过了三分之一。

　　这几个业务看似各不相关，但其实会形成飞轮效应：

　　第一，虽然早期鲜花刷的是洗衣的流量，但和洗衣不同，鲜花是可分享的。鲜花的用户常常发朋友圈给朋友推荐，这种推荐行为带来的增量都是我的目标客户。于是我的获客成本会大幅度下降，这就形成了一个闭环。

　　第二，鲜花和绿植可以提高用户的使用频次。很多用户洗衣的频次是一月一次，但鲜花基本是一周一次。如果用户很长时间没让我们洗衣服，鲜花的作用就出来了。同时，高频的接触也能提高用户信任度，洗衣的频次也会提升。

　　同样的逻辑，未来我们可能会增加宠物、电子回收等业务，把这种协同效应继续放大。

　　2、瞄准服务消费市场，做新一代家庭服务者

　　很多人把消费分为线上和线下，线下确实一个升级的机会，但对于用户来说，线上线下其实不重要。

　　用户永远在追求的是「升级」。盒马就是家乐福的升级版，我们是基于传统洗衣的升级版。无论线下还是线上，当有一天我能够进入到每家每户，每个人对我都很信任，我一样可以卖盒马鲜生的东西。

　　所以我们对线下的战略跟别人不一样，推无人BOX的目的是让服务变更立体。

　　第一，品牌露出。让用户随时都能看到你，就会更信任你。

　　第二，降低门槛。有的用户不愿意让小哥上门，或者大部分时间不在家。

　　第三，全域打通。比如我到北京出差，有脏衣服想用泰笛，但明天我就会上海。用无人BOX的形式可以做到城市的打通，这也是频繁出差用户的刚需。

　　换个维度来看，把消费这个生意分成商品消费和服务消费其实更能看到本质。商品消费的市场已经趋于饱和，但是服务消费还有很大空间。

　　针对一个家庭的商品消费需要成千上万的SKU，但服务消费不同，十个SKU就能满足了几乎所有需求，那我就专注把这十个做好，成为新一代家庭的服务者。(大众网报道)