日前，《人民教育》刊发昌邑市第一中学《让县中的每一个组织自带“发动机”》一文，具体内容一起看。

　　让县中的每一个组织自带“发动机”

　　近年来，我国基础教育领域不断深化“放管服”改革，加快推进教育治理体系现代化建设。2001年，山东省潍坊市被教育部确定为首批课程改革实验区，在全市中小学推行校长职级制改革；2014年，启动普通高中办学自主权改革；2018年，启动校长治校育人能力提升工程；2020年，启动“一包两自”改革，都赋予了学校“先行先试”的办学自主权，为学校进行扁平化治理提供了良好的前提条件。

　　目前，县域普通高中（县中）发展所面临的内外部环境更加复杂，亟待解决的问题更加多样，传统金字塔式“科层制”治理体系已不能适应新时代的教育形势变化和高品质的育人模式要求。笔者所在的山东省昌邑市第一中学是一所县中大校，现有127个教学班，学校历经十多年的校长职级制背景下的扁平化治理实践与探索，压缩管理层级，变革组织架构，给校内每个组织都装上“发动机”，让“普通车厢”变为“动车组”，自带动力。学校通过构建服务师生生命成长的六个“作业组”，激发各个组织的活力，用多元参与、协商共治的方式解决学校发展中的诸多问题，实现了由“管理”向“治理”的转变。

　　压缩管理层级变革组织架构

　　1.“校内二次分权”，坚持放管结合、党建统领，为组织赋能

　　面对县中大校模式下办学自主权集中于管理层而导致活力缺乏的问题，学校将上级教育主管部门赋予的办学自主权进一步下放，进行“校内二次分权”，通过扁平化治理解决层级的过度分化问题，让一线教师、后勤服务人员能够参与决策，实现决策职能前移、治理重心下移、组织流程优化的管理模式，达到决策、执行、评价和监督各个环节的扁平化、高效化。以校内组织结构的扁平化、权责的一体化、任务的项目化、治理的精细化进一步提升县中的治理能力和治理水平，为校内各个组织装上“发动机”。

　　在“校内二次分权”中，坚持放管结合、党建统领，加强党建工作与学校工作的深度融合，进一步发挥党委的政治核心作用，强化党委的全局引领和顶层设计，积极稳妥地推进育人方式变革。学校凡属“三重一大”事项必须经党委会表决通过后实施，涉及学校办学方向、发展规划、职称评聘、绩效收入分配等与师生员工切身利益密切相关事项，均先经党委会研究通过。例如，2018年12月，昌邑一中召开的全体教师大会，对重新修订的《昌邑一中教师职称竞聘推荐工作实施方案》进行集体表决，最终以全体教职工95.8%的得票率通过。这一方案的重新修订坚持了“先党内后党外、先代表后群众”的原则，反复修改，数易其稿，其间经8次党建前置会、3次党委扩大会、1次各党支部党员大会，真正实现了用党建统领的手段解决热点、难点问题。

　　2.重塑组织架构，构建多元参与、协商治理的扁平化管理机制

　　学校建立以《学校章程》为依据，以党组织为核心，办学理事会、校委会、教代会、家委会各负其责的“四会一章程一核心”办学机制，推动学校依法、民主、规范运行。在变革学校办学机制过程中，重塑组织架构至关重要，架构清晰才能定岗，定岗才能定责，形成岗位职责，而考核则依据职责设立标准，形成绩效考核的基本依据。在这一过程中，还需要校长把问题逐个摆在全体老师面前，让大家思维碰撞、讨论协商、共同处置，在共同解决问题的过程中产生“老师的事情老师商量着办”的相关制度，实现由大家协商制度、共同执行的扁平化治理。

　　通过向一线作战单位（学部）和服务型平台组织（处室）分权，学校把权力分给距“炮火”最近的“指挥官”。如我校的副校级干部直接兼任学部主任或中层服务部门的负责人，以此减少信息传递层次过多带来的信息衰减。同时，让教学区（学部）集教育、教学、科研、管理于一身，在最大程度上赋予其自主权。中层部门不再像以前一样作为一个管理部门，而仅作为服务部门存在。学校与学部、部门实行分责管理机制，通过合作、协商开展工作，并通过发起流程的“节点”来驱动项目管理的进程，实现学校治理扁平化。

　　3.划小组织单位，实现从科层组织到自组织的转变

　　学校推行项目管理和行动研究，将责任集中到项目管理组上，而非学校管理层上，实现“责、权、利”的统一，截至2018年底已实施320个项目管理。学校围绕项目管理落实扁平化管理机制，“打掉”科层，改变过去垂直式从属关系的组织模式，将各个项目管理细化并拆分，放到最适合的节点岗位上。学校一步步从“分校负责制”转向“教学区（学部）负责制”，在“条块结合、以块为主，线面并行、以面为重”的管理模式基础上，逐步构建“线面融合、条块联动”工作新格局，形成了一个个“后勤围着一线转、领导围着教师转、教师围着学生转、全校围着育人转”的校内自组织，释放出最大的办学活力。

　　制度、流程是学校自组织规范运行的重要保障，学校通过教代会、全体教职工大会让利益相关方参与到制度的制定与完善之中。例如学校的“立德树人标兵”评选，在征求一线教师和学科教研室主任意见的基础上，经广泛民主讨论，由全校教职工公开投票推选，获得了94.25%的同意率。近年来，学校先后修订完善了130项规章制度，印发《校本管理在路上》共41辑、《制度汇编》共20册。学校层面、学部和处室层面分别建立起涵盖各方面工作、内容具体详细、可操作性强的制度体系，做到按章程办学、按规划发展、按制度办事、按规律育人。

　　构建服务师生成长“作业组”

　　激发组织活力

　　1.构建以服务为重心、以教辅岗位为节点的综合保障“作业组”

　　通过组织框架节点化，以发起流程的“节点”来驱动服务师生生命成长相关项目的进程，勾画出“同频共振一张网”的学校教辅网格化管理服务架构。校园内各教辅岗位节点的服务人员，校园外的家长、企业、政府、公益组织，这些组织结构中的诸多节点被学校通过网格化关联起来，建立了学校、教师、学生、家长相融并进、和谐发展的网格化组织机构，真正促进学校的精细化管理，为学生生命成长保驾护航。例如，学校餐饮中心大胆改革，打造“4D厨房”，加强“5C管控”，推行“6T管理”，确保食品安全底线，用创新的管理方法、健全的管理制度、规范的餐饮服务、浓郁的餐饮文化氛围、凝聚力强的员工团队建设，全力为师生健康成长服务，做到“学生满意、教师满意、学校满意、政府满意”，大大提升了学校的满意度和美誉度。

　　2.构建以学部为堡垒、以管理团队为先锋的精细管理“作业组”

　　学校以学部为堡垒，确定“管理重心下移，领导一线工作”的“一线工作法”，推行“教学区（学部）主任质量总负责制下的‘三部一办’教学区（学部）运行模式”。学校各党支部组成人员和行政领导是“一套人马”，从组织架构上改变了各自为政、“两张皮”的问题。由党支部书记、副书记、支部委员共5人组成的教学区（学部）管理团队，既对学校党委负责，更对学部全体师生负责。通过5名管理团队成员、6名首席班主任和团总支书记、9名学科教研组长组建起20人的教学区（学部）质量精细化管理团队，负责本教学区教育教学的各项工作，各司其职，分工明确，改变“上级指挥下级”的传统管理模式，实现了学部治理模式的全面改变。教学区（学部）质量精细化管理团队成员分别与服务型平台组织（处室）建立一一对接关系，形成常规管理、教学评价、后勤服务的精细化网格。

　　3.构建以课程为突破口、以教研组长为骨干的学情教情“作业组”

　　新育人模式背景下，重新定位教研组长角色，发挥教研组长在课程开发、教学研究中的关键引领作用至关重要。学校成立基于学情教情的作业组，发现并唤醒教研组长的内生动力，使他们找到安全感和归属感。按照人岗相适的原则，让每个教研组长都在岗位上努力释放自己的潜能，使他们越来越成为自己所期望的“人物”。学校至今已经借助潍水研修学院和第二值班系统两个校级平台组织了92次潍水研修专题会议，对核心素养不断探索，加强对新课标新教材新高考的研究，通过“读书、游学、实践、反思”四条途径，构建了以“专业探究与反思、专业合作与信任、共同促进与提高”为样态的教师专业成长共同体。学校建立以教研组长为核心的学术引领团队以及功勋教师、首席教师等教师分类分层梯级发展制度，先后修订完善了23项绩效工资考评制度，逐步实现了多劳多得、优教优酬并向一线教师等关键岗位倾斜的薪酬体系。

　　4.构建以班级为圆心、以班主任为纽带的全员育人“作业组”

　　班级组织结构在育人模式变革中的作用不可忽视，必须让每一名教师关注每一名学生的精神成长与个性化学习，真正成为他们的“人生成长导师”，构建起“教师人人成为导师、学生个个受到关爱”的良好机制。学校采取全员育人导师制，每个班级在班主任老师的协调下，将班内学生“承包”给每一名任课教师。任课教师做学生的成长导师，充分尊重信任学生，发掘学生的特点、优点和闪光点，为每位学生的成长发展提供有利条件，对学生思想上进行引导、学业上进行辅导、心理上进行疏导、生活上进行指导，为每一名学生建立成长档案。成长导师坚持每周至少与学生谈心一次，并认真填写学生成长记录表；学生每两周主动向成长导师汇报一次本人近期的学习及生活情况。成长导师定期与学生家长进行沟通和交流。各学部每月举行一次成长导师论坛活动，结合个案提升成长导师工作的科学性和实效性。

　　5.构建以家委会为支点、以家长为同盟军的家校共育“作业组”

　　学校尊重家长在教育教学工作中的发言权，不断鼓励家长参与到教育难点问题的研究中，让家长收获价值感与成就感。学校一直倡导“把家委会建在班上”的家委会模式，使家长成为支持、参与和监督学校管理的重要力量，打造家校教育共同体。学校倡导“双班主任”制度，班主任既是本班学生成长的导师，也是本班家长家庭教育的导师，通过家长大课堂、家长开放日、线上家长会、家访等活动，让家长在课程资源、安全排查、纠纷协调、评教、义工、学生人生规划、宿舍管理等方面成为班主任的“铁杆同盟军”，建立让学校、教师、学生、家长相融并进、和谐发展的网格化组织机构。学校健全“家校社共育机制”，强化惠民服务区建设、畅通民意反馈渠道、强化家庭教育指导，逐渐形成了“特色家校社共育服务中心”，重新点亮家校社共育之灯，打通了“家校社共育”制度落实的“最后一公里”，放大了“家校社共育”功能。

　　6.构建以学习为中心、以班干部为骨干的自我管理“作业组”

　　自我教育才是真正的教育。学校各班级充分发挥班干部的骨干作用，组建基于自我管理的“线下学习小组”和“线上学习小组”。“线下学习小组”以学业互助为主，以自我管理、主动学习的学习共同体的方式开展研究性学习活动，在课堂、社会实践、研学旅行中学习和体验，共同成长进步；“线上学习小组”是在疫情期间班级自发组织形成的，小组成员分工筛选海量的网上优质资源进行项目式学习。基于“线下+线上”两个学习小组，学校努力打造“自我管理、自我发展、自我教育、自我服务”的学生发展平台，逐步完善“允德允能，各美其美”的学生自我成长管理体系和课程体系，在此基础上开设入校引桥课程、成人礼课程、远足育人课程、体育与健康课程、经典诵读课程、模联课程、信息学课程等，创新学生自我教育、自我管理模式。

　　“变革的本质，是在不确定的时代环境中找到确定性”。目前许多县中正面临“非变革即塌陷”的“县中困境”，而县中育人模式变革是走出困境的有力举措。其变革的关键是通过组织变革压缩管理层级，让每一个组织自带“发动机”，构建多元参与、协商共治的扁平化治理体系，用扁平化治理解决学校发展中的难点、堵点、痛点问题；通过构建服务师生生命成长的“作业组”，真正激发组织“活力”。近年来，学校抓住山东省自主办学权改革试点等契机，通过扁平化组织结构变革撬动学校整体变革，迎接新高考对转变育人方式、优化组织结构的挑战，切实增强办学活力，促使“立德树人”根本任务落地；促进学生秉持“脚踏实地、仰望星空”的校训全面成长；促使学校向着“管理精细、育人精准、学校精进、学生精神”的方向不断前进，努力成为“有温度、有故事、有美感”的新样态学校。