超级导购：帮助企业做对决策，员工执行到位

　　今天，大家都在大谈数字化，有企业说我的员工已经数字化了，有企业说我的产品也已经数字化了，但数字化是目的吗?

　　如果能把企业的规则、制度、流程、体系变成动作，并对每一个终端执行，那么这家企业的内生组织原动力就会起作用，才能把客户、机会转化成销售。

　　关注终端是必要的，但起到决定作用的是大脑和决策。

　　所以，我们提出这个普遍性问题：有没有一种模式可以让企业做对决策，员工执行到位?

　　特步到底做对了什么，同期平均售罄率得到大幅度提升?

　　最关键的是要先解决连接总部决策和终端的问题。在这一点上，特步新零售中心智能零售部负责人黄纯纯和古井贡营销总经理张怀贵都认为，其核心是：运营。

　　经过几年的尝试和摸索，并借力集“商品运营、员工运营、门店运营和会员运营”于一体的「超级导购」的助攻，加速了特步的新零售，实现大规模的线上线下一体化。

　　但起初，黄纯纯的目标很简单，只是希望能有一款软件能解决导购员的培养问题。

　　1.“我们在APP上的学习动作和时长，按市场价格价值达千万”

　　特步近几年主打三点：一，产品+;二，体育+;三，互联网+。目前门店约6000多家，导购2万多人。围绕这三点核心，我们目的就两点，第一，希望能把PC端变成移动端;第二，员工培训板块可以做到全部员工学课和晋升体系。

　　首先，聊聊整个商学院的培训和晋升体系。

　　我们之前是传统的线下培训，一线流失率高，散落在全国各地，如果要实现时时全员覆盖是很难的，这样需要很多师资和巨大的成本，导购一次培训2天也会消化不良。

　　尝试了超级导购的线上培训模块后，因为有奖金币、闯关等功能设计，加强了全员都可以在线学习的趣味性，每天学习一点也就进步一点。

　　为什么线上培训可以持续?

　　打个比方，我是刚进来的一名导购，我可以选择初级课程，通过多少天的学习就可以立刻上手。如果我想要从见习导购晋升到正式导购，就可以学习对应的课程包，这是一个渐近的提升体系，对导购员的成长提升非常大。我们也省掉了效果不大的巨额培训费，而培训师也被释放了大量时间可以投入到业务中去。

　　我们现在的产品已经做到了20%的款式由设计师、培训师直接出来讲课、做直播，以前设计师就是做设计的。现在呢，终端也会实时对产品提出反馈，设计师在下一阶段设计的时候就会迭代。这一步改进有多大?它完成了直接从设计到售卖，之前从设计到售卖的内部流程至少要通过10多层!

　　这也是为什么特步能在去年开始了大规模的上升，除了“三位一体”，超级导购作为“加速器”的一步步助攻也加速了商品的售罄。

　　2.痛点倒逼课程体系

　　经过两年的沉淀我们在超级导购中的课程有四五百门，这些课程体系是怎么出来的?我们分为总部、分公司和终端。

　　总部负责出标准、产品知识、搭配等。

　　分公司根据自己的订货情况对总部的课程进行增减。

　　终端负责两方面，一个是通过超级导购的“问答中心”、“我要支招”、问卷、可以萃取终端最佳案例的小咖秀模块，把终端的痛点调研出来，比如夏天不会清洗空调，就会留不住顾客、比如高考的顾客会觉得特步的logo是X，会觉得不吉利等等。

　　我想重点提一下“问答中心”模块，它帮我们做了一个很有价值的事情，叫“转型”。怎么讲?我们的客户以前是做批发的，所以我们很少去听终端的声音，但有了问答中心，决策都是倒逼的，它不仅仅是要去回应大家的问题，还可以倒逼我们去改进零售、陈列、质量、设计等的不足。

　　所有课件都是围绕终端痛点，比如连单率的问题，连单率高了营业额就会提升，所以按照这个逻辑，我们根据六率开发了课件：进店率、成交率、试穿率、连单率、客单价和回购率。

　　终端的第二点，讲师自己也会开发课件。

　　所以特步现在有成熟的两套课程体系，一套是标准，一套是根据业务指标和痛点进行研发。

　　先不说提升业绩，单从培训的角度来看，在APP上的所有这些学习动作和时长，按照市场价格，培训价值达千万。

　　3.简单可学的“三位一体”和爆款法则

　　对我们服装零售行业来说，打爆款是“杀手锏”，大家可以先看一组数据：

　　特步约几十个分区域，我们和泉厦、山西分享了通过零售运营节拍助攻销售达成的方法，泉厦和山西专区去年同比店销远高于平均，且今年的两个季度还在持续上升。

　　四川有几款产品库存量大、且上货晚了20天，售罄仅有十几个百分点，于是我们在APP上线了“四川101创造”模块，两周之后，售罄增幅达13%。

　　取得了这些大幅度的提升，分公司认为主要在于三位一体的配合以及超级导购的运营导入和加速。

　　怎么做的?

　　首先，在一款商品上市之前，商品部会来和我们沟通要打造的爆款，然后把相关数据拉给我们，比如上市数量、销售目标、时间节点等。

　　接着在超级导购App中我们同步催货，确认终端的这款爆品是否准时到店。

　　第二，陈列部出陈列指导，保证所有主推产品的陈列位置是在前半场，要占比百分之多少，库存量最大的放在哪儿。打造爆款很重要的一点是共同朝一个目标使劲，我们通过APP把东西推下去后，每个终端都要上传店铺的照片，检查有没有按照陈列标准去做。

　　随后我们开始制作产品的知识课件、搭配技巧等，终端学习并完成考核。

　　第三，培训部怎么出话术?培训部问终端，为什么不卖T恤?终端说现在天气这么冷，感觉顾客不会买短袖，这时候我们直接出调研，去问员工或者朋友、家人，你们现在买衣服会买长袖还是短袖?他们就会说买短袖，那么这个时候培训部出的话术是很厉害的。因为它有调研，也就是终端的痛点。

　　下一步，就是PK竞赛和投入市场之后的调研反馈。为了大家更好地卖这一款货，我们会做销售PK，比如导购卖超过多少件就会有多少金币奖励，抢iPhone等形式，这其实也是超级导购特别有价值的功能，社交化和游戏化。

　　在上市一段时间后，我们会通过调研得到产品的反馈，比如这款鞋子顾客看的次数、摸的次数?顾客买单和不买单都是什么原因?这个步骤可以让我们清楚地知道爆品上市后的问题，如果顾客不看就是设计或者陈列位置有问题，如果顾客看了、摸了、试了，不买，就是话术还没给到位等等。

　　然后根据反馈采取相应的措施，假如鞋子设计不足，那就用搭配提升鞋子的颜值，比如设计一个视频搭配的活动。

　　这其实就是爆款打造和“三位一体”法则。

　　总结来说，一款商品要在对的时间放在对的位置，用合适的方式卖给对的人。

　　通过上面打造爆款的例子，你有没有发现那个核心点?之前整个公司各个部门各干各的，现在变成了协同，一旦确定目标，我们会调动所有部门：零售部、陈列部、培训部、质检部、设计部、商品部等一起助攻。

　　那么如何实施统一决策?如何协调所有部门?其实就是以上超级导购的这些功能，没有只能“纸上谈兵“无从发力。

　　4.社交&游戏化的场景也能助攻售罄率?

　　一周只能卖几百件的T恤如何卖到一万多件?

　　游戏的设计很重要。

　　我们泉厦分公司共有一百多家店铺，清明节前后还是很凉的，偶尔会有点热，但商品要前置，我们就和商品部、直营部分析了一下数据，鞋子、配件卖的都很好，各方面数据也很正常，唯独短袖T恤卖不上去。

　　于是我们开始制定目标，售卖时间，每家店铺的销售量等。完成这些标准动作之后，就到了设计奖励的环节：我们告诉导购，你每卖一件就给你55个金币，卖超过10件就给你30倍膨胀。

　　55个金币翻30倍是很可怕的!导购们疯了都想达标。

　　这里有一个问题，设置的奖励为什么也能让大家很喜欢?

　　调研。导购们最近都喜欢什么?通过APP我们非常清楚。所以你不需要跟导购说太多，直接把这个活动推下去，他们会争先恐后的卖货。

　　因为一档接一档的APP线上助攻，泉厦分公司这次短袖T恤的售卖任务，直接从平时的几百件达到了一万多件的销售量!

　　5.特步到底做对了什么?

　　其实我们两年前还处于上升缓慢的阶段，但是去年Q3开始一直在持续往上走，我们的转型目标提升很大。因为公司清库存和三位一体的决策，再加上APP的大规模助攻和加速，零售运营效率有了大规模提升。

　　在整个组织的变化过程中，我认为超级导购带给特步最大的三个价值：

　　一个是桥，桥就是可以很快速的到终端，然后终端给你快速的反馈，总部只连终端。

　　第二是加速器，它提升了经营效率。我一直经常说零售就是在跟时间作战，谁的效率高，谁能够更快地洞察到消费者的变化、行为习惯，以及终端能够更好地做好服务，那么我们的业绩就能上。

　　第三是镜子，它像一面镜子反映出终端的所有现状，不用像以前一样常规的模式一家家店去走。

　　我们新零售小组从2015年到现在，不管是人员还是费用公司都在不断加大投入。

　　特步目前大概有2万多人在线，大部分的用户习惯是平均每人每天会登陆软件2.15次，每次3分钟左右，去年平均每个人的在线时间为31个小时。

　　和特步直接链接终端的模式不同，古井贡营销总经理张怀贵认为，做酒最考验的是运营能力。但白酒业现状是什么样的?

　　古井贡酒：打通营销的最后一公里

　　白酒业和服装业有很大的不同，服装业基本上是服务于自营门店或特许经营店，掌控力非常强。但白酒能买到的途径非常多，这也决定了白酒的渠道链非常复杂。

　　我们有些特殊是终端网点通过派驻的促销员来推广和销售产品，但我们跟这些店只有买卖关系，没能像服装行业那样，厂方与门店之间有强联系，我们只是进场销售，很多促销员属于费用型的，客户会截留，甚至连促销员是谁、到底有多少?总部都搞不清。

　　公司会拿出费用作为人员支持，他们本质上是推广和销售产品的，但到底有没有上班?有没有关注核心门店?他们效率怎么样?能卖多少酒?这些数据和总部是断裂的。

　　对我们来说营销痛点就在这一块，最后一公里打不通。

　　而接入超级导购后，可以清晰的看到每天的店销是多少，自带多少，这对决策非常有价值。

　　以往怎么做呢?几千个促销员，每天夜里10点，通过短信用一定的格式将信息报给上级主管，主管再汇总到内勤，区域内勤第一次汇总，发到所属销售部，销售部再提炼整理，当天的信息最快要第二天早上才能到达总部，如果还有一些业务上的需求，比如销量异常变动，为什么卖100瓶/天的网点，突然变成50瓶了?我们要看这些及时的数据，但它及时不了，还何谈决策?

　　现在我们的流程是，促销员每天通过超级导购将各层级想要的信息填报完毕，后台即时呈现报表，而且这个报表很强大，从总部发到销售部、发到省区、发到业务点、发到门店，甚至发到人。

　　古井贡酒从2014年接触超级导购并在合肥试用，至今正式运营已近4年。当公司决定启用超级导购的时候，全面上线时只用了三天时间，遍布全国的数千促销人员全部学会了使用，并以此开展业务。

　　初用超级导购时候时张怀贵担心，这么大的一个系统会需要很大的精力来运维，特别是人员配备方面。实际上古井贡不到5个人就完成了全部工作，但这一定要业务出身，只有懂业务才会迅速转化需求，才会快速找到解决痛点的办法并高效落地。

　　目前他们的促销人员，离开这套系统已无法正常工作。

　　2017年，古井集团实现营业收入87.32亿元，较去年同期增长14.79%;利润总额16.30亿元，较去年同期增长47.68%。